2003年度韩国最富有的100位人士调查结果表明，隶属韩国三星集团的所有家族成员的总财产目前已经达48000亿韩元(合40亿美元)，而三星集团董事长李健熙个人资产高达14000亿韩元(合11.7亿美元)，荣登韩国企业大亨榜首。

　　该调查同时显示，李健熙惟一的儿子，即其未来的财产继承人李在容，也以9230亿韩元的个人资产，位列榜单第三名。韩国现代汽车公司董事长郑梦九以6840亿韩元的个人资产位居第五位。

　　三星集团是韩国目前最大的财阀，而三星电子公司则是全球半导体市场的的领导者。2002年年底公布的财富500强排名中，韩国三星集团跻身全球IT行业前20名，旗下三星电子也排在第105位。

    三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的，那么，这个韩国首富取得成功的秘诀是什么呢？

    根植技术经营

    李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期，别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇，喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

    根植技术经营是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

    经营的好坏关键在用人

    李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

    李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

    在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

    分配的差异性

    三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。

    另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一了”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

    把企业当作自己的身体来看待

    李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

    李健熙主导三星巨变

　　李健熙1987年接替父亲成为三星集团的CEO。1993年，他提出了著名的“新经营”理念。然而他的改革遇到了强大的阻力，李健熙把那些怎么说服也不支持改革的人一律撤换掉。“除了老婆、孩子，一切都要变。”这是当时李健熙会长在韩国引起轰动的一句话。这也就是三星后来成为国际知名跨国公司的转折点。

    经历巨大失败

　　与众多CEO的磨练历程一样，李健熙也不是一帆风顺，他在企业管理和改革上同样犯过很多过失。在20世纪90年代末期，三星集团就受困于“大企业大制造”的错误思想。明明国内汽车产业产能过剩，但李健熙仍然在汽车业务上投资了数亿美元，建立的三星汽车公司很快债台高筑，2000年被迫贱卖出售给雷诺汽车公司。

　　此举极其拖累集团，李健熙也曾一度被投资者批评为一个“失败的管理者”，韩国舆论认为，三星汽车公司的建立“不仅是个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的一次失败”。韩国国内更有一些偏激的观察家指责李健熙自从1987年下半年接替他父亲成为总裁后若干年内“一事无成”。

    “新经营”力挽狂澜

　　李健熙的“新经营运动”理念使得当时韩国企业界从一致认可的“量经营”思想，开始向“质经营”思想转变。韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。

　　令远东商界人人自危的亚洲金融风暴拖垮了韩国的现代集团、大宇集团，但是三星却凭借李健熙领导下的企业自救艰难地挺了过来。欧美评论，韩国三星是继日本索尼之后亚太领域少见的“令人尊敬”的高科技集团。