2004年1月，LG电子（中国）有限公司10年来首度换帅，新董事长及首席执行官孙晋邦走马上任。在中国，这几年ＬＧ电子业绩一路攀升，2002年营业额超过40亿美元，2003年突破70亿美元，而孙晋邦的目标是2005年突破150亿美元。 “ＬＧ电子全部产品都必须占领全球三强，已是三强的产品短期内要取得中国市场第一。”

　　为了达到目标，孙晋邦以“中毒式”的风格推行革新，推动LG电子员工全力以赴。一个现象是，LG电子的办公室内外到处悬挂着激励士气的口号。很远外就可以看到办公楼外悬挂的“Great Company Great People”的大幅招牌;在营销总经理的办公室外，醒目的挂着“2004年实现100亿销售目标”的横幅。当然，LG电子所做的，远远不只是这些口号上的表面功夫，而是从运营机制和组织文化上保证员工有持续的前进动力。

　　激励员工是领导的重要工作，您一上任就提出了雄心勃勃的目标，你采取哪些措施来激励员工，调动他们的积极性，达到您想要的目标？

孙晋邦：
　　我想，企业领导主要工作有两个，一个是人才的培养，另一个是企业的革新。激励员工是人才培养中很重要的一项。在人才激励方面，LG电子一直贯彻“GCCP”战略，既：强企业创造强人才 强人才创造强企业。LG电子在发展过程中离不开各种人才的积极努力，同时LG电子的成功也会成就许多优秀的人才。

　　我们通过公司的成果体现个人的价值，通过个人的成果再去实现企业的飞越。我们有明确的前进目标，在这个目标的引领下，以个人和企业共同发展的双赢的方式来使得员工有积极的动力。

　　个人发展方面，LG工作的每位员工都有很强的职业安全感。在LG工作过的员工，业务能力可以得到坚实的锻炼和提高，可以胜任任何一个公司的相关工作。LG电子的员工在在人才市场上很有竞争力，得到许多跨国公司的青睐。有句话是不识庐山真面目，只缘身在此山中，在LG的时候，可能感受不到自身的价值，到其他公司时，在LG积累出的价值能完全放射出来。
另外，员工在LG的成长机会很多。比如我们提供针对个人和对集体的两大部分培训，所有我们的管理层，包括管理层的潜在接班人，大概有300人，今年都要派到韩国总部去进行革新的培训，这是集体的。我们也跟清华大学MBA合作，公司出钱让优秀员工去读MBA，也有派到美国去的。在韩国本部也有长期和短期的培训，比如你可以六个月在韩国上班，进行某个课题研究。

　　在工资待遇方面，我们确保在同行业中保持中上水平的保障。但是我个人认为给个人自我价值实现的机会和自我成长的空间是最重要的。 您曾经说过要实行的是“中毒式”的革新，中毒式的革新是指什么？您希望通过革新达到什么样的效果？

请回答：
　　“中毒式”的革新我们首先强调的是执行力的革新，同时我们现在也在倡导具有革新的这种组织氛围,我们是innovation one team.

　　一个企业的成功，３０％靠战略，５０％靠执行力，其余的２０％包含了机遇、环境等客观因素。而执行力就是将战略规划落到实处，是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。我要强调的是从我们能做的事情开始做，从很小的事情开始做起。从最小的事情开始体现我们的执行力是非常重要的。随着条件的不断改变，执行力也断的革新，只有这样才能保证我们拥有强大的执行力。

　　同时单一的执行力革新是很难坚持下去的，我们提出了并行的倡导革新的组织氛围。让每个员工每天要接受新的东西，从思想上接受革新，然后用思想指导行动，做到工作中的不断革新。这样我们的革新才能不断的保持下去。

　　企业是市场的一部分，市场在迅速的发生着变化，今天的市场就和昨天的市场不一样。如果你还用昨天的眼光看今天，那企业绝对是没有发展的，所以就要变，要革新。市场上存在着很多相互竞争的企业，我们要在竞争中取胜，就必须革新，持续不断的革新才能达到与竞争对手的差别化管理，从而赢得市场。
　　　
这样的方式会不会给员工太大压力了？

请回答：
　　首先，在LG公司的职员不是人力而是能主导变化并创造价值的人才。LG员工的一项重要工作就是积极、主动的适应变化。
对于每个人来说没有压力是不可能的，也是不可以的。适当的压力是个人创意产生的动力，而个人创意是价值创出的原则。在LG，我们很重视个人能力和个人创意的发挥，我们为每个人提供了充分展示才能提供了公平的机会。看到自己价值得以体现，对于每个人来说是种肯定，是种激励，心里会有满足感和荣誉感。

　　这正是我们LG努力创造的快乐的职场生活。

　　让员工保持士气，需要让他们感觉到被尊重，有价值，通过什么方式向员工传递这方面的信息？

　　我认为零距离的直接沟通是最为重要的，这样会让员工们与企业拉近距离，使他们切身体会到工作的价值和被尊重。零距离的沟通方式，主要是通过与管理层及普通员工的午餐会和座谈会等各种方式来进行。上周我和中国管理层进行了座谈，倾听员工的困难及想法，帮助解决各种困难。这样的聚会我们还有很多，每周都有类似的活动，除此之外，还有间接的沟通方式等等。多沟通，才使得我们的企业内部始终保持一个良好的气氛，使员工们工作保持高昂的士气。

　　在沟通中，我们大部分的话题是讨论用什么方式能成为最优秀的企业，鼓励他们向这个方向努力。同时，他们作为今后的领导人，我也跟他们讲如何培养领导力，怎么使用领导力这方面的话题。

　　今年上半年LG的业绩非常出色，对员工努力取得的成绩，您会给予什么样的奖励？

　　我们有各种各样的奖励制度，不是简单的一两种，有年薪制，有发给个人的奖金，也有给小组的奖励，组成了一套完整的奖励体制，员工的成绩都会根据具体的制度以各种不同的形式获得认可。

　　我们公司有五大要完成的事情，建设成为奖励制度运用得最好的一个企业是最重要的一件。营业部门有营业部门的奖励机制方法，研发有研发的机制方法，管理有管理的机制方法，不同的部门有不同的奖励制度。 针对上半年不同的情况我们分别对不同的集体和个人给予了不同的奖励。

激励中国员工和激励韩国员工有区别吗？

　　中国员工和韩国员工由于受不同文化的影响，在某些方便存在着差别，但都作为国际企业的一员，企业对双方的管理没有差别，但是在培养上有差别。对韩方员工，我主要是要求对他们加强对如何适应中国市场，如何与中国员工沟通的培养，让韩国派过来的员工变成中国专家，对中国文化、市场都要了解；而对中国员工，我下的功夫更多的让他们成为全球化的人才。
实际上，在我们这里，韩国员工很少，只占大约1%，我们大部分时间都用在了对中国员工国际化的培养上。

　　使员工保持持续的动力需要企业文化做基础，您怎样使得积极的文化在LG持续？ 我用一句话总结的话，那就是LG培养具有强大的执行力的组织文化。

　　我们有一个LG电子WAY，它是我们行动的指南针，通过这个指南针让我们每个员工拥有执行力和动力。电子WAY是通过五大领域来指导员工的行动，包括发展战略、经营方式、领导力、人才像、获胜的组织五大方面。

　　我们有明确的为实现“一等LG”目标的发展战略，坚持持续发展的经营惯例和经营方式。我们需要的领导力是“以信赖为基础的强有力的领导力”，组织负责人和领导应具备忠诚与主人翁精神，主导革新，正道经营，相信组织成员，赋予权限和责任，进行监督和反馈，公开沟通，通过学习指导并培养成员。

　　人才像则描述了我们的人员必须是顽强的，有强大的执行力的，具备专门能力的人员。 在组织文化上，我们强调“一旦失败，无法生存”的危机感。要求员工积极接受并参与公司的政策，不说“不行”，要能提出建设性建议，强化我们是一体的意识，整个团队向同一个方向迈进。让员工通过工作获得趣味和意义，公司家庭一体，尊重创新和自律。

　　这是一个系统工程，不是单一某方面的行动。通过这个系统工程来让每个员工拥有强大的执行力和是LG文化得以延续 除了系统的机制去推动员工的工作动力，还有其他非正式的方法吗？

　　作为跨国公司，很多西方的企业管理很优秀，是我们学习的榜样，但一味的模仿就失去了个性，我们注重保持亚洲文化的特点——浓郁的人情味，让员工能享受到快乐的职场生活。这个我们做法比较多，我们有员工登山协会、体育会，还有生日PARTY，样式比较多。还有红白喜事的时候，我写个吊唁词。让他们在工作之外也感觉到被关心被重视。

　　我们的天津工厂曾经被国家总工会评为“模范员工之家”，这是组织文化运营得好的一个最高荣誉。我们的工厂都有工会。

有媒体称您为革新家，在员工激励上，您有什么革新的作法？

　　在员工激励上，包括物质奖励和精神鼓励，有个人奖励和团体奖励。我们在注重个人奖励的同时更加注重对一个Team的奖励，使每个员工拥有集体荣誉感何归属感。在对团队奖励中，尤其是管理职，事务职的，以团队为单位给奖励，强调团队意识。
　　比如，我们对个人设有“GCGP奖金”和“数码奖”，对团队我们设立了“优秀组织奖”和“革新奖”。

　　为什么更重视对团队的奖励？这样会不会打击个人的积极性？ 请回答：

　　对于LG的每一个人而言，“不是我而是我们”是我们永远铭记在心的。在LG电子，绝没有“不劳而获”的人，而在自己的职位上表现出色、为企业带来优秀业绩的员工，我们当然都会给予肯定与激励。我们更重视对一个团队积极性的启发，我希望我们每个团队都是能够接受严峻挑战，最终胜利的坚强团队。

　　LG最基本的企业文化就是，“机会均等是信赖的基础”。在我们的每个TEAM里，每个人都有同等的机会，只要你有能力，都有可能来带领团队来完成任务。而作为一个团队的领导者，首要的任务就是最大限度的调动成员的积极性。

　　“将奖励机制运用得最好”作为我们五大要完成的事情中最为重要的，营业部门、研发部门、营业部门等不同部门有不同的激励机制，我们各部门都在开发更为适合本部门的管理机制。

你会花多少时间处理员工问题？

　　我的工作分两块，一个是人才培育方面，还有一个方面是事业革新。而人才作为企业竞争力的核心，我在处理员工问题上下的功夫更多一些。准确的时间我很难说，大概是50%吧放在员工身上。

　　孙晋邦激励员工的主要做法： 制定明确的努力目标和行动指南针。 追求企业与员工的双赢，为员工营造发展空间，提供职业安全性。 强调以团队为单位的激励。 每月与员工零距离沟通，鼓励他们努力工作，让对方感受到关心与尊重。

其他资料
“创造价值”劳动关系十准则

1．    以正直和开放的心态，给予同事信赖和尊重
2．    恪尽职守，做组织最需要的人才
3．    知错就改，将革新日常化并积极参与
4．    通过努力地发展自我开发，成为最高人才，培养坚强的意志和执行能力
5．    不做旁观的受益者，要做能动的主体，通过自觉实施成为创造经营成果的主角
6．    共享经营信息，具备对环境变化的预测和主导能力
7．    尊重和赞扬同事发挥的能力、创造的业绩，做鼓励者、称赞者
8．    共同追求成功，共享结果，根据能力和业绩公平地评价、报偿
9．    以代表LG电子主人翁姿态，贡献中国社会的发展，在中国成为最受欢迎的LG
10．   作为主导变化、创造价值的人才，准备未来事业、提高生活品质