LG电子来到中国已经10年有余。在其总部的眼中，在中国这块极其重要的市场中，LG电子应该是座无人可比肩的“摩天大厦”。为此，LG电子自打进入中国第一天起就在为这座理想的“摩天大厦”艰苦地打着地基，卢庸岳也像一个精明的总工程师一样在工地上奋斗了10年。10年后的今天，孙晋邦接过了卢庸岳手中的蓝图。

　　有着共同梦想的先后两任LG电子（中国）总裁，用一次备受瞩目地工作交接，给LG电子在中国的10年发展划上了具有战略意义的“分号”，也成为了LG电子在中国开始战略转轨的最好注脚。他们的身影背后，注定将是“中国的LG”这个韩国品牌的中国路。

回望：用十年起步

　　作为成功的第一任LG电子（中国）总裁，卢庸岳在飘然退隐的时候，被人称作LG在中国的总设计师，在完成了LG电子进入中国的前期工作后，功成身退。2004年1月1日，原任天津LG法人长的孙晋邦由于此前出色的业绩而被正式任命为LG电子（中国）总裁。他的任务很明确，在LG（中国）现有布局的基础上，全线出击，打造品牌。

　　此前，LG电子在中国的品牌之路被定位在了“本地化”这三个字上。“LG电子要成为成功的中国企业，而不是在中国取得成功的外国企业。”这句话至今仍是LG（中国）信奉的至上教义。所谓本地化，LG电子认为首先是生产的当地化，然后是市场营销的当地化，再后是人才的当地化，最后是研发的当地化。孙晋邦同样是这个政策的坚定支持者，虽然在他看来，LG电子（中国）在高级人才的本地化上仍显不足。

　　生产方面，LG电子自从1994年在广东惠州建立第一家工厂开始，至今已经在中国建立了19个工厂，总投资超过15亿美元，其中包括目前在中国规模最大、最重要的生产基地——天津工厂。10年中，中国成为了LG电子在全球的重要制造基地，外销盈利年年增加，并成为LG在中国内地市场扩张的重要基础。在中国市场，LG以其出色的品牌宣传及极具竞争力的价格迅速在各个产品领域抢占着市场份额。

　　于是，短短几年的时间，我们在很多产品领域的前列都能看到LG的身影，空调产量全球第一、国内第五；微波炉产量全球第二；洗衣机、冰箱都取得相当不错的战绩；显示器、光存储、微波炉、CDMA手机销售量全部跻身三甲。LG电子（中国）的营业额也由2000年的20亿美元、2002年的40亿美元上升到2003年的70亿美元。LG电子更在2003年《商业周刊》全球IT百强排名中位列榜首。

　　在接棒时刻，孙晋邦表示：“LG电子在中国的前期进入阶段已经圆满结束，我的使命是把它变得更加强大。”

前瞻：用十年飞跃

　　接任LG电子（中国）总裁的孙晋邦应该是快乐的，不仅快乐，而且踌躇满志。他会因为自己获得认可而快乐，更会因为不用担心“地基”牢固不牢固而快乐，同样，他也有很多理由为将来耸立在中国市场的“LG大厦”而憧憬，他指挥的“施工”才刚刚开始，但从他平和的笑脸中，望见的是LG电子在中国的信心。

　　在接受《电器》记者采访时，孙晋邦说：“2004年对我们所有人来说都是一个转折点，是具有特殊意义的一年。如果说过去10年是以卢庸岳总裁为中心，LG电子的事业在中国扎根，打下坚实基础的10年；那么，未来10年将是在此基础上使LG电子的事业有更大飞跃，并实现成为一等LG电子目标的10年。”

　　上任伊始，孙晋邦便公开向LG电子中国公司全体同仁提出了向“强企业创造强人才，强人才创造强企业”奋进的目标。为实现这一目标，孙晋邦在就职演说中强调了三点根本性策略：首先，为了在世界一流企业角逐激烈的中国市场中生存，LG电子的全线产品必须要占领三强的位置。已经占据三强位置的产品特别是战略产品在短时间内要取得中国市场第一的位置，LG电子将扩大一线营业组织，全力支援和强化销售力量；第二，通过革新活动培育优秀人才；第三，展开以现场为中心的经营活动。不可忽视的是，2003年LG电子提出的2005年在华营业额达到150亿美元的目标没有任何更改。

　　在巨大的压力面前，孙晋邦心中的难题出人意料。思考片刻后，孙晋邦没有谈战略，没有谈技术，他说：“我认为最难的，是培育中国本地的优秀人才。”在天津10年的发展经历大概是孙晋邦有此感慨的根源，虽然通过他的努力，天津LG的本地化人才储备最优秀，但统筹全局的他，对LG（中国）的本地化人才培育提出了更高的要求。孙晋邦说：“在中国市场竞争，尤其是要进一步发展，没有高级优秀的本地化人才是绝对不行的，本地化人才的培育是‘中国的LG’发展的核心要素。”

　　对于简称为“TOP3”的“前三强计划”，孙晋邦很有信心地表示，将通过对产品结构的调整、营销策略的革新以及多种产品共同发力等方法努力实现。他坦诚：“如果到2010年，有些产品还没有达到‘TOP3’，也许本身就被市场淘汰了。当然，我们的目标是以盈利为目的，如果盈利的产品就要向着‘TOP3’发展，如果不盈利，就放弃它。”

　　谈到达到“TOP3”目标的方法，素有“革新家”之称的孙晋邦说：“将通过产品结构的革新、市场营销的革新以及人才培育方面的革新来努力达到这一目标。”他说，首先是通过产品的结构调整，不断推出高端产品，通过这种高端产品不断的结构调整打高端市场，来确保不败的为止。也就是说，不断地推出消费者需要的产品，这是我们要不断努力去做的。但他否认了LG产品在中国放弃中低端的说法，他强调：“产品结构的调整不是指所有产品，今后LG为了塑造品牌形象将肯定在等离子彩电、显示器方面做到高端，但首要的，是要用不同档次的产品来满足市场的需要。”

　　孙晋邦进一步介绍说，今后LG电子将从两大方向上来把握中国市场。一方面，是中国作为LG电子全球的制造生产基地，生产规模将继续扩大，在提高出口利润的同时，把有竞争力的产品拿到中国国内来，加大LG电子在中国市场上的竞争力度。

理想：与总部比肩

　　在谈到竞争惨烈的中国市场时，孙晋邦提到，过去在天津的10年为他如今的执掌大局有很多的借鉴作用。他说：“在一开始，我没有预测到中国市场会是如此艰难，有很多中国优秀的企业是我们的竞争对手，家电、IT、情报通信领域都是如此。良好的竞争，对企业的发展是有好处的。我们可以通过竞争学到很多东西，通过对手的经验学到我们所需的东西。”他透露说，如今LG产品在中国的推出已经是与全球同步，将来，甚至会有率先在中国上市的LG最新产品，因为LG太重视这个市场了。

　　LG既要有相应的价格优势，又要有国际产品的品质，而如今又提出要在占有率上强力提升,LG如何确保利润呢？孙晋邦对此表示了谨慎的态度，他认为在中国市场达到盈利将是一场持久的战争，最重要的是谁能笑到最后。他表示，在中国市场是否盈利主要是由中国的市场环境决定的，“其实中国本土的国内家电企业也不一定盈利，即使盈利，其利润率也只有1%至2%左右，而世界级企业的利润应该达到10%左右。从目前来看，中国的家电市场不可能达到那么高的利润。市场秩序只有通过不断的竞争进行整顿，利润才可能更高。”因此，在孙晋邦的施政纲领里，生存才是硬道理。孙晋邦相信，将来中国市场的利润会同品牌集中度一起提高，LG也将为此做出很大的贡献。

　　在孙晋邦的计划中，LG在中国的业务发展今后将日益向IT与数码通讯产品倾斜。他介绍说，IT、数码通讯和家电是LG电子的三大产品领域，从全球业务来看，其各占的比例大概为4：3：3。然而在中国，家电产品由于投入得早，发展时间长，目前在LG的中国业务中占到了40％左右。他计划将在未来把家电产品的比重下降到与全球相同的30％左右。LG在中国的研发人员也要在2006年达到LG集团中最多的2万人。

　　在此，他第二次提到了人才的本地化问题。他说，LG电子在中国近十年的发展取得了不俗的业绩，而这些成绩都源于大力推行的“本土化”策略。今后，LG电子还会加大中国员工在公司管理层和决策层的比率。他还强调：“在中国必须要成为中国的企业才能成功，因此我们在中国建立工厂的时候，首先做的是建立工会组织，然后在当地化方面，我们在产品的生产、营销、研发、人才方面全部进行了当地化管理，所以我们始终以建设中国的企业进行了彻底的当地化的战略，来建设这个事业。我还将在这方面不懈努力。”

　　他同时透露了一个想法，他说：“我的梦想，是把LG（中国）的地位提高到可以与韩国本部比肩。”孙晋邦介绍，虽然目前LG在中国的生产规模只有韩国的1/4，但工厂数量却已经超过韩国，未来的中国LG产品在产量上也要达到韩国一样的规模。
在北京长安街上，投资4亿美元，正在施工中的“LG双子大厦”明年就可以投入使用了，而LG电子在中国市场上的“大厦”同样也在施工中，孙晋邦的心中憧憬的是“蓝图”上高耸入云的天台，眼下，他正在为建好这“大厦”而努力。